JAS-schijf

Het Jenaplanonderwijs is een zeer waardevol onderwijsvernieuwingsconcept. Aanvankelijk ontwikkeld in Jena en de laatste decennia geactualiseerd in Nederland. Maar het concept is een interpreteerbaar streefmodel. Geen uitgewerkt pedagogisch-didactisch model maar een fundament waar je zelf een school op moet bouwen. Het is een concept, dat moet worden vormgegeven in de eigen leef- en werkgemeenschap. De vormgevers zijn de betrokkenen: de kin­deren, ouders en groepsleiders.

Het concept geeft je de mogelijkheid je eigen school vorm te geven. Je moet met jouw team en met jouw kinderen en ouders zelf een school bouwen. Dat is een groot voordeel. Dat maakt het concept sterk. Je kunt immers de uitgangspunten vertalen naar je eigen situatie, je bent niet gebonden aan exact voorgeschreven regels, afspraken, werk- en organisatievormen.

Zo’n open concept is ook lastig. Want wat is nou goed Jenaplanonderwijs, hoe ziet dat er nou precies uit? Dat kun je als zwakte beschouwen, maar in ieder geval lastig. Je herkent vast de situatie op een verjaardagsfeestje. Je staat net met een pilsje en een blokje kaas in je hand terwijl de buurman vraagt: “Jij werkt toch op een jenaplanschool? Wat is dat dan, een Jenaplanschool?”. Tja, wat vertel je dan? Hoe kun je nou op een begrijpelijke manier kort aan anderen uitleggen wat een Jenaplanschool is zonder lappen tekst uit Kees z’n boek te citeren?

De openheid van het concept geeft veel vrijheid maar het dwingt je ook tot keuzes maken. Hoe moet je je school verder ontwikkelen? Wat past er bij mij, bij mijn team, bij mijn kinderen en ouders? Wat is nou belangrijk? En wat wordt er nou bedoeld met “vorm volgt functie”?En de keuzes die gemaakt worden moeten samen gemaakt worden. Als de school een leef- werkgemeenschap wil zijn, een coöperatie waar samen geleefd en gewerkt wordt zul je ook samen beslissingen moeten nemen. Zonder betrokkenheid ontstaat geen verantwoordelijkheid. En zonder verantwoordelijkheid ontstaat geen betrokkenheid.

Om nu goede keuzes te kunnen maken moet je natuurlijk weet hebben waar je naar toe wilt. De missie van de school moet helder zijn. Je moet afspreken waar je met z’n allen naar toe wilt. Om vervolgens het eindpunt van de reis daadwerkelijk te halen moet je weten waar je start.

Een stadsplattegrond met ingebouwd kompas.

De school wordt door de maatschappij beïnvloed (basisprincipe 11). Maatschappelijke ontwikkelingen moeten bij de ontwikkeling van de school een rol spelen. De Jenaplanschool staat midden in de maatschappij, maakt er onderdeel van uit, maakt ‘deuren en vensters open’, verplicht zichzelf iets te doen met actuele maatschappelijke ontwikkelingen. Dat beperkt zich natuurlijk niet tot de inhoud van het onderwijs (wereldoriëntatie), maar het zal ook invloed moeten heb­ben op verantwoording, schoolontwikkeling, cultuur en structuur; op het totale schoolleven.

Momenteel leven we in een tijd, dat overheden aan scholen vragen zich te verantwoorden. De inspectie ziet toe of de beschikbare gelden besteed worden op een manier zoals de wetgever dat bedoeld heeft. Ouders vragen naar de kwaliteit van de school, maar ook onderwijs­gevenden kijken nadrukkelijker naar de kwaliteit van de school, waar ze werken of willen gaan werken.

Er wordt gevraagd om duidelijker aan te geven, wat de sterke en zwakke punten van de organisatie zijn, er wordt gevraagd om plannen op te stellen voor verandering en verbetering. Schoolontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling moeten met elkaar in verband worden gebracht, geïntegreerd.

Schoolleiders worden opgeleid om aan deze ontwikkelingen vorm te geven. Er wordt geanalyseerd: sterkte/zwakte-analyse, cultuurdiagnose. Er wordt gekeken naar competenties, kwaliteiten, leerstijlen. Er wordt geëist via kerndoelen en het in beeld brengen van resultaten. In de school wordt gevolgd en soms achtervolgd.

Maar waardoor laten we ons leiden? Of laten we ons niet leiden, maar heen en weer slingeren tussen al die belangengroeperingen: ouders, overheid, inspectie, collega’s, samenwerkingsverbanden, boven­school­se afspraken, beleidsplannen ?

Scholen raken verwikkeld in een strijd waarbij ze aan de ene kant aanvoelen dat de jenaplan-ideeën heel goed kunnen helpen om kinderen zich op een natuurlijke manier te laten ontwikkelen, maar waarbij ze onvoldoende tegemoet kunnen komen aan de eisen die aan een school worden gesteld.

Als Jenaplan-begeleiders willen we graag scholen helpen om zicht te krijgen op wat belangrijk is bij de ontwikkeling van een Jenaplanschool. We willen scholen een instrument aanbieden, waardoor ze zicht krijgen op de ontwikkeling van de school en de ontwikkeling van de mensen in de school. Een model dat kan bijdragen in het maken van de juiste keuzes.

Want om de reis naar je einddoel uit te stippelen heb je hulpmiddelen nodig. Je moet niet alleen weten waar je naar toe wilt maar ook weten waar je nu staat. Het eerste wat je doet wanneer je in een vreemde stad kijkt op de stadsplattegrond is bepalen waar je nu bent.

Om nu zicht te krijgen op de plek waar je nu staat en zicht te krijgen waar je naar toe zou willen hebben wij de JASschijf ontwikkeld. Een soort stadsplattegrond met ingebouwd kompas. Het helpt je gestructureerd na te denken over je jenaplanschool en geeft direct richting aan. Het laat de verschillende geledingen van de organisatie zien, wijst op essenties en ligt letterlijk en figuurlijk op de basisprincipes en kwaliteitscriteria.

Het is een hulpmiddel dat een aantal belangrijke documenten samenbrengt. Het brengt samen wat al ontwikkeld is. Er is al veel over Jenaplanonderwijs nagedacht en geschreven. Wij proberen het samen te brengen.

We zijn daarbij vooral uitgegaan van:
* Jenaplanonderwijs op weg naar de 21e eeuw Kees Both
* De Rozentuin NJPV: Henk Veneman, Jaap Meyer
* De Eekhorst, een eigenwijs portret Rouke Broersma, Jimke Nicolai, Freek Velthausz
Na het bestuderen van allerlei organisatiemodellen, vonden we dat in ieder geval in ons model het kind centraal moest staan. Dat vinden we als we het hebben over ons onderwijs, dus moet dat ook in een model zichtbaar worden. In ons onderwijs ‘draait’ het ook steeds om het kind. De school moet zo georganiseerd zijn dat het optimale ontwikkelingskansen biedt voor elk kind. Dat is de opdracht van de Jenaplanschool, dus dat is ook richtinggevend voor alle activiteiten die in de school ondernomen worden. Steeds weer moeten we ons afvragen wat er van onze inspanningen uiteindelijk bij het kind terechtkomt.

Dus: Wat heeft een kind aan al onze registratieactiviteiten, aan al onze vergadertijden, aan al ons bovenschools overleg? Bij alle veranderingen kunnen we pas succes boeken als we kunnen aangeven op welke manier onze inspanningen bijdragen aan de ontwikkeling van kinderen. En die ontwikkeling moeten we van elk kind in beeld brengen. Het gaat niet om ons oordeel over die ontwikkeling, het gaat om de ontwikkeling zelf.

Kinderen ontwikkelen zich optimaal in een goed pedagogisch klimaat. Daar moeten we als stamgroepleider aan werken. ‘Pedagogisch klimaat’ is echter een abstract begrip. Je kunt wel aanvoelen en benoemen wat kenmerken van een goed pedagogisch klimaat zijn, maar hoe krijg je dat als groepsleider in jouw groep voor elkaar ? Wat moet je doen, kunnen en weten om daaraan te werken ?

Om daar zicht op te krijgen, hebben we als uitgangspunt het LIDO-model genomen, dat is ontwikkeld op PABO ‘De Eekhorst’ in Assen.

LIDO staat voor Leiderschap, Inhoud, Didactiek en Organisatie. Dat zijn de vier aandachtspunten voor de stamgroepleider. Alle vier zaken moeten goed ontwikkeld zijn. Je kunt het vergelijken met een allround kampioenschap bij het schaatsen. Je moet alle vier de afstanden behoorlijk goed kunnen rijden om kampioen te worden, waarbij een specialisatie in een van de vier afstanden kan helpen om op het erepodium te komen.

Het LIDO-model hebben we uitgewerkt in een competentielijst, waardoor mensen vooral zelf zicht kunnen krijgen op hun sterke en zwakke kanten. Het is goed om dit te doen in de vorm van 360 graden feedback. Dus ook anderen vragen, wat ze van jouw functioneren vinden, daarover met elkaar in gesprek komen en aangeven hoe ieder zich kan ontwikkelen, maar ook op welke manier de school gebruik kan maken van jouw specialiteiten.

Het gevaar van het werken met competenties is dat je van boven af bepaalt aan welke eisen iemand moet voldoen. De eisen waaraan niet voldaan wordt, daar moet je dan aan gaan werken. Dit is een top-down benadering. Het gaat uit van het gegeven dat je van iedereen hetzelfde mag verwachten. Het ondermijnt min of meer de heterogeniteit.

Deze heterogeniteit kan juist de school extra kwaliteiten geven. De vraag: ‘Hoe kun je als organisatie zo goed mogelijk gebruik maken van de aanwezige kwaliteiten’ is een veel beter uitgangspunt. (bottom up)

Het is het verschil tussen compenseren (kijken wat iemand niet kan en dat aanleren) en activeren (uitgaan van wat iemand wel kan en dat activeren waardoor ontwikkeling ontstaat)

Stamgroepleiders werken in een bepaalde schoolcultuur en in een bepaalde structuur. Zowel cultuur als structuur zijn gegevens die nogal bepalend zijn voor de ontwikkeling en de kwaliteit van een school.

Bij de beschrijving van het LIDO-model hierboven werd gesproken over 360 graden feedback en over leren van en aan elkaar, maar dat kan alleen als daar in de school gelegenheid voor is, als er een cultuur is waarbij het gewoon is, dat je kritisch naar elkaar mag en kunt kijken.

Ook heb je een structuur, een organisatie, nodig, die zaken mogelijk maakt. Als je naar elkaar in de stamgroep gaat kijken, moeten er wel structuren zijn, die het mogelijk maken om naar elkaar te kijken, in gezamenlijke vieringen, in gezamenlijke werksituaties, maar ook bij het dagelijkse werk in de groep.

Bij het kijken naar de groepsleider en de structuur/cultuurschijf komt ook de dynamiek van de JASSCHIJF aan de orde. Je kunt bekijken wat de relatie is tussen de cultuur op de school en de inhoud van het onderwijs. Of de relatie tussen de structuur van de school en de organisatie in de stamgroep: Sluiten die wel op elkaar aan ? Is de cultuur wel zodanig dat er openlijk met elkaar in het team gesproken kan worden of is er een cultuur van wandelgangenpraat ?

Kijken naar de cultuur in de school kan heel goed met de ideeën van Alex van Emst, die het heeft over ‘een professionele cultuur in onderwijsorganisaties’. Naast alle andere ideeën om cultuur in beeld te brengen hebben we een lijst samengesteld, waarin je een profiel kunt opstellen van de cultuur in jouw school (pag.5 cultuur). Door dit profiel met elkaar vast te stellen, word je je bewust van de ambtelijkheid die er in je school nog aanwezig is. Het bespreken en in beeld brengen van de huidige situatie kan een startpunt zijn voor het professionaliseren van de cultuur op je school.

Over de structuur in een school zijn we duidelijk in Jenaplanscholen:
VORM VOLGT FUNCTIE

Te vaak zie je echter dat vormen ooit zijn ontstaan en dat het moeilijk is om die traditionele vormen te veranderen. ‘Ja, maar dat doen we hier altijd zo’ is een kreet die pas beginnende groepsleiders nogal eens te horen krijgen.

Durven we echt de bekende structuren los te laten omdat het op een andere manier wellicht beter kan. Zijn we ook bereid daarmee te experimenteren ? En hoever willen we daar in gaan ?

Structuren moeten je helpen om je doelstellingen te bereiken. Vaak zie je dat structuren juist tegenwerken. En is het zo, dat de structuur echt ten goed komt aan waar het om gaat: het kind ?

Krijgen de stamgroepen voldoende mogelijkheden om zich binnen de schoolstructuur te ontwikkelen of vormen allerlei organisatorische afspraken juist een barricade voor verdere ontwikkeling ?

Op veel teamvergaderingen zie je eenzelfde beeld in de structuur van de teamvergadering. Er wordt veel gemopperd over de hoeveelheid tijd die daar in gaat zitten en ook over de effectiviteit van de vergaderingen. In sommige bedrijven wordt gewerkt met een ‘vergaderklok’. De klok geeft de vergadertijd aan, maar geeft ook aan wat de vergadering tot die tijd gekost heeft aan de hand van de ingevoerde uurtarieven. En vraag je dan maar eens af of de vorm de functie volgt.....

De cultuur en de structuur in de school worden bepaald door de mensen in de school. Mensen maken de school. Ieder heeft daarin wel een bepaalde rol. Veel problemen worden veroorzaakt doordat taken en verantwoordelijkheden onduidelijk geworden zijn. In de map over de Jasschijf is een hoofdstuk opgenomen over de taken en verantwoordelijkheden van de verschillende geledingen. Daarnaast is ook weer en blad opgenomen om een profiel op te maken van de ouderparticipatie op de school. Voorwaarde is dat de verschillende geledingen het door hen ervaren profiel bepalen en die profielen vervolgnes naast elkaar gelegd worden. Het is belangrijk om vast te stellen of iedere geleding de inspanningen op een zelfde manier ervaart. Een open maar kritische houding naar elkaar draagt bij aan kwaliteitsverbetering.

Ouders vormen een belangrijke groep in de Jenaplanschool. We zien de ouders als eerstverantwoordelijke voor de opvoeding van hun kinderen. Ouders vertrouwen hun kinderen aan de school toe en verwachten daar onze professionele inbreng. De Jenaplanschool kan, als opvoedschool, nooit zonder die ouders werken. Steeds moet gezocht worden naar een juiste relatie met ouders. Die relatie kan heel verscheiden zijn en loopt van ‘elkaar informeren’, via ‘elkaar helpen’ naar ‘medezeggenschap’ en soms naar ‘zeggenschap’ (schoolbestuur). De ene keer betekent het dat je naar ouders luistert en gebruik maakt van hun professionele inbreng, terwijl je een andere keer met ouders praat over de moeilijkheden in de thuissituatie en ze adviseert een opvoedcursus te volgen of sociaal-maatschappelijke hulp in te roepen.

Door de maatschappelijke ontwikkelingen en de komst van brede scholen vervagen langzamerhand ook de grenzen tussen de thuissituatie en de (brede)schoolsituatie. Er is een ontwikkeling van ‘het gezin als hoeksteen van de samenleving’ naar ‘de (brede) school als hoeksteen van de samenleving’. Gevolg is dat je als school meer inhoud kunt geven aan de pedagogische taak van de school.

Het team in de school en de schoolleider zou je moeten zien als een stamgroep en een stamgroepleider. Vaak worden goede stamgroep­leiders schoolleider; er is veel ervaring met leiderschap, didactiek en organisatie in de stamgroep. Al deze ervaring wordt echter te weinig ingezet bij het leidinggeven aan een team. Wat blijft er in een team over van niveaucursussen, kringgesprekken, blokperiode, tutorschap, instructie, zelfstandig werken, viering, spel en ga zo maar door? Waarom trekken schoolleiders zich terug in kamertjes en rond vergadertafels? Veel van wat er geschreven is over de stamgroep kun je zo transformeren naar het team. Er ontstaat dan een zee aan mogelijkheden.

Wordt een stamgroepleider met een probleem geconfronteerd, dan wordt er een kring geformeerd en leggen we het probleem in het midden. We bedenken wat we kunnen doen en hoe we dat gaan doen. De taken worden verdeeld, we gaan aan het werk en na verloop van tijd evalueren we in de kring en bepalen we het vervolg.

Een probleem in het team wordt vaak heel anders aangepakt: de schoolleider neemt het probleem mee (te vaak ook naar huis), gaat oplossingen bedenken en deelt in de teamvergadering mee ‘hoe we het gaan doen’. Enkele teamleden protesteren wat, maar laten zich overtuigen vaak omwille van de tijd of omdat ze niet lastig willen zijn. Hier dus geen gezamenlijke verantwoordelijkheid, geen evaluatie, geen echte dialoog.

En als de schoolleider bedolven is onder de problemen, stort hij in, het team blijft ontredderd achter en niemand is zo gek om de verantwoordelijkheid van schoolleider op zich te nemen.

Als het gaat over de leiding van de school, kan hierin ook het bevoegd gezag (schoolbestuur) of bovenschools management betrokken worden. De betrokkenheid van deze geledingen is wel eens in strijd met basisprincipe 11, waarin staat dat de school een relatief autonome gemeenschap van betrokkenen is.

Jenaplanscholen moeten dan ook voortdurend alert zijn bij het aangaan van samenwerking om er voor te zorgen dat de autonomie van de school niet te veel wordt aangetast.

Het heeft ook veel te maken met de manier waarop Jenaplanscholen school willen zijn Vanuit de ideeën van Daniël Ofman kun je kijken naar kernkwaliteiten van personen, maar ook naar kernkwaliteiten, valkuilen, allergieën en uitdagingen van organisaties. Dit kan helpen zicht te krijgen op de eigen situatie. Een beschrijving hiervan staat in het deel cultuur/structuur.

Uiteindelijk gaat het erom de kwaliteit van onze scholen te verbeteren, gericht op het zich ontwikkelende kind.

Als we het woord ‘kwaliteit’ noemen, moeten we ook aangeven wat we daarmee bedoelen.

Kees Both heeft in zijn boek ‘Jenaplanonderwijs op weg naar de 21e eeuw’ zes kwaliteitskenmerken genoemd (hoofdstuk 4). Deze kwaliteitskenmerken moeten alle handelen in de school sturen. Deze kenmerken vormen het uitgangspunten of de reden voor veranderingen. Uitgaan van deze kwaliteitskenmerken zorgt er voor dat veranderingen in de school ook daadwerkelijk verbeteringen worden.

Deze geven een beeld van de kwaliteit van de school. Constateren hoe je ervoor staat, bijvoorbeeld door de bijgevoegde indicatoren­lijsten, kan een begin zijn van verbetering.

Na het constateren kan een plan gemaakt worden, waarin een school met elkaar afspreekt wat er de komende periode aangepakt gaat worden. Het helpt om veranderingsplannen SMART te formuleren. Voorbeelden daarvan zijn te vinden in het deel ‘kwaliteitskenmerken’.

Elke kwaliteitskenmerk kun je in de JASSCHIJF weer naast een van de ‘mensgroepen’ leggen. Je kunt je afvragen wat het kenmerk ‘coöperatief’ betekent voor het team, of voor de leiding, of voor de ouders. Hoe geef je daar vorm aan ? Hoe herken je het ? En wat betekent het dan vervolgens voor de structuur. Past die daar wel bij?

De JASSCHIJF moet gebruikt worden om aan te geven op welke manier de inspanningen in de school uiteindelijk bij het kind terechtkomen. Want daar gaat het immers om !

Het coöperatief leren van het team uit zich in het werken met bouwteams en een bouwcoördinator (structuur). Ze werken op een professionele manier met elkaar samen door pluriforme experimenten aan te gaan(cultuur). De stamgroepleider gaat zijn blokperiode daardoor anders organiseren (lidO), waardoor kinderen meer mogelijkheden krijgen om van en aan elkaar te leren.

Door op deze manier de school te ontwikkelen zorg je er voor dat veranderingen ook authentiek worden, echt een onderdeel uit gaan maken van de Nieuwe School. Dat krijg je voor elkaar als er verbanden zijn, als je werkt vanuit visie, vanuit uitgangspunten. De JASSCHIJF gebruik je om dit in beeld te brengen, maar ook om te kunnen begrijpen hoe de verschillende aspecten in een school met elkaar te maken hebben.

De ontwikkeling van Jenaplanscholen wordt gestuurd door de opgestelde 20 basisprincipes. Deze basisprincipes vormen dan ook figuurlijk en letterlijk de basis voor de JASSCHIJF.

In de basisprincipes vind je het antwoord op de vraag: “Waarom doen we wat we doen, zoals we het doen ?” (zinzoekend) De basisprincipes zijn ook belangrijk omdat die de Nederlandse Jenaplanscholen samenbindt. Alle Jenaplanscholen zijn verplicht deze basisprincipes op te nemen in hun schoolplan.

Beginnend vanuit de basisprincipes kan de JASSCHIJF helpen deze principes steeds concreter te maken.

Zo moet deze map een bijdrage leveren aan het verbeteren van de kwaliteit van Jenaplanscholen.

Het is een instrument waarmee Integraal Personeels Beleid (I.P.B.) op een Jenaplan-manier vorm kan krijgen.

De kwaliteitskenmerken gebruik je om de kwaliteit van je school als organisatie in kaart te brengen

Het LIDO-model helpt je vorm en inhoud te geven aan het ontwikkelen van competentiemanagement

De JASSCHIJF wijst je er steeds op dat de mensen in de school in een hopelijk professionele cultuur en een passende structuur hun inspanningen richten op het kind, dat centraal staat in het Jenaplanconcept.

De ontwikkelaars van dit model en de map ontvangen graag kritische opmerkingen en aanvullingen op de map.

De map is losbladig zodat scholen zelf makkelijk zaken kunnen toevoegen.

Ook vanuit het JAS willen we blijven ontwikkelen en willen we ervaringen en suggesties vanuit de praktijk gebruiken om deze map eigentijds te houden. Veranderingen en verbeteringen zien we als een nooit eindigend proces. Dit proces moet worden gestuurd door een consequente wisselwerking tussen doen en denken. (basisprincipe 20)

Freek Velthausz

Hubert Winters